Filozofia
Pomaganie drugiemu człowiekowi jest niewątpliwie piękną właściwością naszej natury.
Świadczy o empatii, buduje więzi interpersonalne, umiejętność pracy zespołowej, wsparcie dla słabszych oraz relacje zawodowe. Są to wymiary, bez których trudno wyobrazić sobie społeczeństwo.
Ponieważ dobra wola ma istotne znaczenie w pomaganiu, dlatego pojawia się czasem skłonność do gloryfikacji samych chęci i intencji udzielania komuś pomocy. Oznacza to, że sam fakt posiadania dobrych intencji przesądza, że to, co się dla kogoś robi, będzie dla niego dobre. Z punktu widzenia osoby otrzymującej pomoc sprawę tę określa się czasem sformułowaniem: „Darowanemu koniowi w zęby się nie zagląda”. Od strony udzielającego pomocy wiąże się to czasem z faktem niedostatecznego rozeznania, czy to, co się dla kogoś robi, jest mu naprawdę pomocne. Tak, jakby mobilizacja zapału i dobrej woli przyciągała na tyle uwagę i energię, że brakuje jej do uważnego spostrzegania i rozumienia rzeczywistych potrzeb drugiej osoby.
Może ktoś powiedzieć, że taki ogląd rzeczy w czasach, kiedy gotowość do pomagania ludziom nie występuje powszechnie, jest nieuzasadniony. Myślę jednak, że warto o tych dodatkowych sprawach pamiętać. Problemem jest bowiem brak umiejętności sięgania do nich i mądrego gospodarowania nimi w codziennych kontaktach.
Uważam, że ten model pomagania, choć jest uzasadniony wyjątkowymi sytuacjami – w których pomagający daje komuś to, czego ten nie ma, lub w których robi dla niego to, czego ten nie może zrobić dla siebie – stosowany jest zbyt często. Z tego modelu wynika, że ten, który pomaga, jest pod jakimś względem lepszy lub, że ma lepiej niż ten, któremu pomaga. Tego na ogół nie mówi się wprost, ale ludzie to jakoś wyczuwają. I zdarza się nieraz, że ktoś nie przyjmuje od kogoś pomocy głównie dlatego, żeby nie okazać się we własnych lub cudzych oczach kimś gorszym.
Czasem tendencja niesienia pomocy może okazać się szkodliwa.
Zwłaszcza kiedy nie dajemy drugiemu MOŻLIWOŚCI, a GOTOWE ROZWIĄZANIA. W takim przypadku poczucie obowiązku może stać się przysłowiową” kulą u nogi”, która:
- doprowadza w pracy do konfliktów,
- powoduje niedomówienia,
- stawia jednostkę w obliczu psychologicznych konfliktów nerwicowych (dylemat między chcę a mogę),
- zwiększa podatność na wpływy i manipulacje,
- niesie poczucie „tak należy”,
- wynika z przekonania, że na tym podlega budowanie relacji,
- wynika z przekonania, że na tym polega człowieczeństwo,
- związana jest z przekonaniem, że poświęcając się dla innych jest się wartościowym człowiekiem,
- wynika z przeświadczenie, że tylko w ten sposób można zasłużyć na akceptację i szacunek.
Tak nas uczono – że tylko pomoc innym świadczy o naszej odpowiedzialności za drugiego człowieka oraz o posiadaniu wysoko cenionych przymiotów charakteru.
Pomaganie niewątpliwie jest zaletą piękną, ale często pomagamy, i pomagać warto. Jednak co w sytuacji, kiedy w danej grupie wszyscy chcą być osobami, którym należy i trzeba pomóc, a pomagający jest sam?
Pomoc jednej osobie może również oznaczać konflikt ogółu, bo przecież każdy ma problemy, i każdemu z osobna należy się taka sama pomoc i odciążenie w pracy. Pomoc finansowa, pomoc intelektualna, rozmowa, otoczenie tzw. ”parasolem ochronnym”. W miejscu pracy dotyczy to zarówno pomocy ze strony przełożonego, jak i współpracowników wobec siebie.
Może to powodować ograniczenie autonomii oraz pełnego wpływu na bieg wydarzeń, jak też brak konieczności ponoszenia konsekwencji popełnianych błędów (odpowiedzialność zbiorowa), skoro tych, którzy mają problemy, traktuje się w szczególny sposób, zwykle lepiej od pozostałych. W rezultacie nierzadko pojawia się frustracja (wynikająca z myśli: „Dlaczego ja nie mogę zyskać takich przywilejów, jak ta druga osoba?”), jak też nieprzyjemne emocje – ograniczające obiektywne postrzeganie sytuacji i często prowadzące do zachowań, które nie przynoszą korzyści żadnej ze stron.
Przyczyną większości konfliktów w pracy jest nierównowaga w dawaniu i braniu, bądź poczucie, że takiej równowagi nie ma na naszą niekorzyść.
Przejawami konfliktów w miejscu pracy mogą być:
- ciche dni – współpracownicy nie odzywają się do siebie, mimo że wcześniej w zgodny sposób się porozumiewali,
- unikanie współpracy między pracownikami,
- obmawianie innych za plecami, próby zepsucia reputacji czy wizerunku,
- częste zwolnienia lekarskie,
- donosicielstwo, nieuzasadnione skargi do przełożonych,
- tworzenie koalicji „przeciw” komuś, przeciąganie na swoją stronę,
- jawne ataki słowne lub ocenianie konkretnej sytuacji w swoim świetle z własnego punktu widzenia,
- sabotaż (niszczenie efektów pracy, utrudnianie wykonania zadania, ograniczenie dostępu do danych).
Skutki tego typu konfliktów to:
- spadek efektywności zespołu,
- wzajemna niechęć,
- większe nakłady pracy; praca za osoby, które są na zwolnieniach,
- zwiększona rotacja pracowników,
- częste zwolnienia lekarskie,
- utrata poczucia tożsamości z firmą,
- niechęć do podejmowania nowych wyzwań.
Wskazane reakcje przełożonego w sytuacji konfliktowej:
- aktywna obserwacja, zainteresowanie problemem oraz pomoc,
- podejmowanie mediacji, nie pozwalanie na destrukcyjne rozprzestrzenianie problemu,
- arbitraż, wskazywanie ze swojej pozycji dobrej relacji,
- ingerencja w strukturę problemu, pomoc w realizacji i finalnym pozytywnym skutku problemu,
- pochwały i nagrody,
- organizacja wyjść integracyjnych.
Zachowanie spontaniczne i strategiczne wpływające na ograniczenie bądź eskalację problemu:
- odsuwanie problemu na plan dalszy, unikanie, zajmowanie się innymi sprawami, ignorowanie sytuacji,
- deeskalacyjne style zachowania, unikanie udziału w spotkaniach, deklarowanie braku czasu.
Strategiczne zachowania ograniczające problemy:
- wprowadzenie zmian w spostrzeganiu problemów, wyjaśnienie,
- wspólne omawianie trudnych spraw,
- zwiększenie zaufania poprzez konstruktywne wspólne rozwiązania,
- zmotywowanie całego zespołu do angażowania się w trudne sytuacje jednostek,
- uzmysłowienie, że problemy dotykają każdego i jest to normalne zjawisko, choć reagować należy,
- pokazanie, że rozwiązanie jest możliwe oraz wzbudzenie wiary w pozytywne zakończenie,
- nie dawanie się ponieść emocjom.
Sposoby prowadzące do porozumienia:
- zmotywowanie osób do zaangażowania w problemy, czyli ukazanie, co niesie za sobą tkwienie w nierozwiązanej trudnej sytuacji; warto pokazać, że każdy może znaleźć się w trudnej sytuacji, ale zawsze rozwiązanie jest możliwe, i wzbudzić wiarę w to („Dziś to jest ta osoba, jutro mogę być ja”),
- zaangażować przełożonego w pomoc, cierpliwie szukając odpowiednich narzędzi pomocy; dialog z przełożonym,
- zmiana nastawienia innych wobec osoby/osób w potrzebach – obiektywne spojrzenie na wszystkie osoby w grupie i ich sytuacje,
- w miarę możliwości wcielenie się w sytuację osoby i stanięcie przed jej problemem, jakby był nasz,
- zapytanie, czy osoba chce takiej pomocy,
- określenie, ile tej pomocy można dać,
- ustalenie, jakie są oczekiwania osoby potrzebującej,
- oszacowanie, co będzie skutkiem tej pomocy (czy te przewidywane rezultaty okażą się realnie korzystne dla osoby, której się pomaga i pomagających).
Wychodzenie z problemu lub konfliktu:
- Określenie problemu – czyli ustalenie, o co chodzi, skąd bierze się trudna sytuacja. Otwarta rozmowa; zadbanie o to, aby jasno określić realną pomoc oraz jej źródła.
- Poszukiwanie rozwiązań – wspólna „burza mózgów”, określenie etapu poszukiwania rozwiązania i zapisywanie informacji.
- Ocena rozwiązania – zbieranie propozycji, argumentacja, zmiany.
- Wybór optymalnego rozwiązania – zebranie się i wspólna decyzja, które z rozwiązań jest najtrafniejsze; obustronna akceptacja.
- Ustalenie planu działania – sposobu postępowania, który pozwoli osiągnąć wybrane rozwiązanie; obustronnie przyjęcie planu, terminu, podziału obowiązków.
- Sprawdzenie, co działa – po wdrożeniu rozwiązania warto upewnić się, czy zostało ono skutecznie zakończone; sukcesywnie, cykliczne dopytywanie o problemy.
- Budowanie pozytywnych wzorców zachowania, dowartościowanie.
Autor: Katarzyna Matusiak-Korólczyk
