Filozofia
Wszystkie słowa, które sugerują błąd innych,
są tragicznym, samobójczym wyrazem tego, „co jest w nas żywe”.
Są one tragiczne i samobójcze, ponieważ nie prowadzą się do tego,
by przyczynienie się do poprawy jakości naszego życia sprawiało ludziom przyjemność.
Wywołują obronę i kontratak.
/Marshall B. Rosenberg/
Przyczyna konfliktów w miejscu pracy
Wydaje się prosta, a jest nią odmienność ludzkich przekonań i punktów widzenia. Różnice te wynikają z kolei z rozbieżnych stylów wychowania, temperamentu, odmienności doświadczeń, z różnic kulturowych, religijnych, percepcyjnych oraz wielu innych czynników świadczących o unikalności psychiki i przeżyć każdego człowieka.
Podczas pracy – w natłoku i zamęcie spraw, presji czasu i nacisków przełożonych, czyli w częstych sytuacjach stresu – nietrudno o konflikty. A emocje wynikłe z pośpiechu, z trudności w wykonaniu zadań lub innych czysto zawodowych problemów jakże szybko udzielają się wszystkim członkom zespołu. Nieraz wystarczy krzywe spojrzenie, odmowa udzielenia pomocy czy dodatkowe zadanie dołożone do i tak już długiej ich listy, by współpracownicy wybuchli złością, buntem, by zaczęli szukać winnych, albo atakować w swej obronie.
Wiele z naszych emocji dających o sobie znać w trakcie wykonywania obowiązków ma swoje źródło w samym charakterze pracy – im gorsza organizacja i obecność czynników stresogennych, takich jaka hałas, bałagan, utrudniony dostęp do niezbędnych narzędzi, informacji, tym większe prawdopodobieństwo, że szybciej puszczą nam nerwy. Wtedy albo przerzucimy emocje przeciwko sobie i swemu ciału (czego następstwem może być choroba), albo wyładujemy na najbliższych współpracownikach.
Innym, często dającym o sobie znać w relacjach zawodowych, źródłem złego humoru i konfliktów w pracy są problemy osobiste, które, niewyrażone – bo przecież nie nadaje się do tego miejsce pracy – będą wzbierać i mogą wybuchnąć przy okazji innej, związanej już z aktywnością zawodową, sytuacji.
W niniejszej pracy chcemy osobno omówić podstawowe źródła powstawania konfliktów w zespole. Kiedy je sobie uświadomimy, łatwiej będzie nam je eliminować.
Dwóch psychologów, Stanisław Chełpa i Tomasz Witkowski, w swojej książce „Psychologia konfliktów” wyróżnili sześć podstawowych przyczyn powstawania konfliktów.
Jako pierwszą i zasadniczą podają niewłaściwą komunikację.
Polega ona na opatrznym rozumieniu otrzymanych treści, bądź mało precyzyjnym wyjaśnianiu własnych potrzeb i punktów widzenia.
Podczas błędnej komunikacji rozmowa lub jej brak nie prowadzą do wyjaśnienia sytuacji, ani do konstruktywnego rozwiązania sporu, jeśli już spór powstał.
Jedną z takich blokad komunikacyjnych jest używanie „komunikatu TY”, np. „Nie robisz tych zadań jak należy. Znowu pomyliłaś się w liczeniu”. Ta forma komunikatu sprawia, że druga osoba czuje się atakowana lub obwiniana, co nie sprzyja budowaniu zgodnej relacji. Czując się nieprzyjemnie, może ona zechcieć przerzucić ten stan na ciebie, np. doszukując się niedociągnięć w twojej pracy. Negatywny wydźwięk takich sformułowań staje się tym silniejszy, gdy nasz rozmówca generalizuje, np. mówiąc: „Zawsze przychodzisz do pracy ponura, nigdy się nie uśmiechasz”, „Zawsze wykonujesz takie zadania, które są dla ciebie najłatwiejsze, a ja muszę za ciebie wykonywać lwią część roboty”. Nawet jeśli jest to w dużej mierze prawdą, to warto zastosować metody komunikacji z użyciem „komunikatu JA”. Wtedy w taki sposób formułujemy zdanie, aby w pierwszym rzędzie nazwać własne emocje i punkt widzenia, przy założeniu, że nie musi to być również perspektywą oglądu naszego rozmówcy. Na przykład: „Czuję się przytłoczona, widząc cię tak często smutną”. Możemy też ewentualnie nazwać swoją potrzebę: „Mam więcej werwy do działania, kiedy w naszej grupie panuje pozytywny nastrój”. Jeśli podejrzewamy, że osoba może mieć problemy inne niż otwarcie deklaruje, po takim wstępie, możemy zapytać wprost: „Czy są jeszcze inne przyczyny twojego złego nastroju niż nadmiar obowiązków w naszej pracy?”.
Warto zadać sobie pytanie, jakiej reakcji oczekujemy – czy chcemy wywołać w osobie współpracownika nieprzyjemne emocje i przebywać w pracy w atmosferze konfliktu, czy też wyjaśnić sytuację, rozwiązać ewentualny problem i dać sobie szansę do pracy w przyjemnym klimacie.
Jeśli wybieramy przyjazny klimat, to zamiast mówić z wyrazem niezadowolenia „Mogłabyś mi czasem pomóc”, użyj sformułowania: „Kiedy mi pomagasz, praca idzie szybciej, a wtedy i ja będę mogła pomóc również tobie, gdy będziesz tego potrzebować. Czy też tak uważasz?”. A zwrot „Zawsze wszystko gubisz” warto zamienić na również bardziej precyzyjne: „Niepokoi mnie [nazywasz tu swoją emocję], że nie wiesz, gdzie są te dokumenty” (Chełpa, Witkowski, 1995, s. 39)1.
Formułując komunikaty, nie należy oceniać drugiej osoby, udzielać jej rad czy zaleceń. Podobnego zdania był amerykański psycholog i psychoterapeuta, autor poradników dla rodziców, nauczycieli i wychowawców, Thomas Gordon. W swych książkach proponuje on taką koncepcję stosunków międzyludzkich, w której nie ma zwycięzców ani pokonanych. W tym celu podaje 12 blokad uniemożliwiających poprawną komunikację. Dotyczą one zwłaszcza komunikacji z dzieckiem, ale unikanie ich stosowania przydaje się również w budowaniu harmonijnej relacji z bliskimi i współpracownikami. Proponujemy, abyś je wydrukował oraz omówił ze swoją grupą w pracy. Pamiętaj, by nie wypominać, kto z was stosował te blokady – prawdopodobnie stosują je wszyscy – lecz aby zastanowić się nad ich unikaniem w przyszłości. Nie zapomnij podzielić się z nami rezultatami tego działania.
1. rozkazywanie, nakazywanie zrobienia czegoś – „Powinieneś…”, „Musisz…”, „Masz…”
2. groźby, straszenie konsekwencjami – „Jeśli nadal będziesz…, źle to się dla ciebie skończy”, „Pożałujesz, jak…”
3. moralizowanie, pouczanie – „Uważam, że powinnaś…”, (narzucając własne metody rozwiązania problemu, nie liczymy się z systemem wartości naszego rozmówcy)
4. dawanie rad, dyktowanie rozwiązań – „Powinieneś…”, „To należało zrobić tak…”
5. wykład, kazanie, wymówki – „Powinnaś była… Co ci przyszło do głowy, żeby… Przecież gdyby… to…”, „Przyszłości pamiętaj, że…”
6. obwinianie – „To przez ciebie…”
7. przezywanie, ośmieszanie, etykietowanie – „Ale z ciebie gapa”, „Typowa blondynka”, „Tylko ty mogłeś wpaść na taki pomysł”
8. analiza, stawianie diagnozy, logiczne argumentowanie – „Powinieneś zdawać sobie sprawę, że konsekwencją twoich działań będzie…”, „Nie dzwonisz, bo już ci na mnie nie zależy”, „Chcesz koniecznie być na pierwszym miejscu”
9. chwalenie – często chwalimy, aby osiągnąć własny cel; bycie zadowolonym z osoby tylko wtedy, gdy wykonuje ona dobrze pewne czynności, każe sądzić, że jest akceptowana tylko wtedy, kiedy je wykonuje, poza nimi już nie
10. pocieszanie, uspokajanie, banalizowanie problemu – mają na celu powstrzymanie osoby przed wyrażeniem swych emocji i umniejszają jej problem w twych oczach, np. „Nie przejmuj się, wszystko się ułoży”, „Musisz się z tym oswoić, że teraz…”
11. przesłuchiwanie, przepytywanie, sondowanie – tworzy atmosferę przesłuchania i nie daje przestrzeni do swobodnego wypowiadania się o tym, o czym wypowiadać się naprawdę chcemy
12. rozpraszanie, odwracanie uwagi, zmiana tematu, ignorowanie – daje poczucie np. „To nie jest aż tak duży problem. Wiesz, co muszą przeżywać osoby, które…?”, „Już dobrze. A teraz posłuchaj o…”
Zamiast stosowania powyższych blokad komunikacyjnych możesz:
- obdarzyć uwagą i wysłuchać, co druga osoba chce ci powiedzieć
- stosować dyskretne zachęty: „Aha…”, „Tak?”, „Mhm…”
- stosować pytania otwarte (jak? co?)
- słuchać odzwierciedlająco – np. stosując parafrazę, co stanowi przeciwieństwo do pouczania.
Niezwykle ważna jest też spójność w przekazywaniu informacji – zgodności słownego komunikatu z tonem głosu, pozycją ciała, mimiką i innymi komunikatami niewerbalnymi. Przykładowo stwierdzenie „Musimy to zadanie wykonać do końca dzisiejszego dnia” wypowiadane z półuśmiechem spłyca jego ważność.
Początkiem dobrej komunikacji w pierwszej kolejności jest wzięcie pod uwagę faktu, że druga osoba może chcieć czegoś innego niż my lub coś w inny sposób postrzegać; a potem zapytanie o jej potrzeby, punkty widzenia, emocje czy preferowane przez nią sposoby wykonywania danej pracy. Biorąc pod uwagę środowisko zawodowe, łatwiej wtedy o lepszą organizację i wydajność, kiedy każdy poczuł się wysłuchany, zrozumiany, a potem może wykonywać swoją pracę w zgodzie z własnymi umiejętnościami, zamiłowaniami i posiadaną wiedzą.
Niedomówienia albo opatrzne rozumienie informacji mogą być przyczyną zwalniania się dobrych pracowników, utrzymującej się przez długi czas nieprzyjemnej atmosfery pracy, a w konsekwencji poważnych problemów w funkcjonowaniu firmy.
Kiedy pracownik nie został wysłuchany, jego twórcze pomysły i rozwiązania zostały pominięte, nieuwzględnione, wtedy co prawda może on nadal pozostać w firmie, jednak traci motywację do działania. Lojalność wobec pracodawcy z pewnością też ulegnie osłabieniu1. Według Chełpy i Witkowskiego „zarządzający ludźmi muszą być świadomi występowania ukrytych konfliktów i powinni zapobiegać im, stymulując jasną wymianę informacji”.
Drugim źródłem konfliktów są różnice kulturowe.
Ich główną przyczyną powstania również są błędy w komunikowaniu się1. Dlatego warto nie szczędzić funduszy na kursy komunikacji dla pracowników i ich przełożonych.
Konflikty wynikające z różnic kulturowych dotyczą jednak zwłaszcza tych miejsc pracy, w których pracownicy mają różne pochodzenie, inną rasę, religię. Historia niesie ze sobą wystarczająco wiele dowodów na to, jak współegzystowanie przedstawicieli różnych kultur było pełne konfliktów i uciążliwe.
W każdej kulturze panują inne zwyczaje, tradycje, cenione są inne wartości.
Przykładowo, dla Słowaka unikanie kontaktu wzrokowego jest wyrazem lekceważenia i nieszczerości. Przedstawiciele Hiszpanii, Argentyny, Peru mają zwyczaj spóźniać się na spotkanie, a spotkania towarzyskie zaczynają się u nich zwykle godzinę, dwie lub trzy po wyznaczonym czasie, co w przypadku wielu Polaków czy Niemców świadczyłoby o niesolidności i lekceważącym stosunku do gospodarzy.
Różnice kulturowe nie muszą jednak odnosić się tylko do odmiennych nacji. Kultura to również „system wartości i myślenia wraz z wyrażającymi je systemami symboli, tak jak powstały one w trakcie współdziałania ludzi (Chełpa, Witkowski, 1995, s. 46)2”.
Podążając za tą definicją, autorzy „Psychologii konfliktów” wymieniają kulturę przedsiębiorstwa. A następnie opisują w jej zakresie kultury konfliktogenne:
- paranoidalną – zdaniem szefostwa takiej firmy nie można nikomu ufać, toteż w miejscu pracy nie brak pracowników ochrony, systemów alarmowych, szyfrów, niszczarek; pracownicy funkcjonują w atmosferze emocjonalnego chłodu, niepokoju, nieufności,
- wymuszoną – osoby zarządzające takim przedsiębiorstwem muszą całe otoczenie trzymać pod kontrolą; funkcjonowanie takiej firmy charakteryzuje uporządkowanie, perfekcjonizm i drobiazgowość,
- dramatyczną – tutaj, przeciwnie, przewidywalność zastępuje spontaniczność i kreatywność; najważniejsza osoba w firmie chce być przez wszystkich podziwiana, zwykle też jest przekonana o własnym geniuszu; sukcesy są hucznie świętowane,
- depresywną – osoby tworzące taką firmę nie wierzą we własne kompetencje, toteż rozsiewają wokół swe obawy i pesymizm; w takich przedsiębiorstwach panuje rutyna oraz nieufność wobec konieczności zmian,
- schizoidalną – osoby piastujące najwyższe stanowiska izolują się od swoich pracowników, mogą być nawet przez nich niepoznani przez wiele lat pracy w firmie, zapewne z obawy, że większe spoufalenie mogłoby zachęcić pracowników do nadużywania swych praw; w firmie takiej emocje nie są mile widziane, toteż mogą być przez zespół tłumione (Chełpa, Witkowski, 1995, s. 54)3.
Jak wynika z powyższej klasyfikacji, osobowość przełożonych ma niebagatelny wpływ na atmosferę pracy w całym przedsiębiorstwie.
Następnym powodem nieporozumień i konfliktów jest odgrywanie ról.
Kiedy kontaktujemy się z innymi ludźmi, to w sposób nieświadomy możemy wchodzić w rolę rodzica, dorosłego lub dziecka, niezależnie od wieku.
Kolejną przyczyną konfliktów według Witkowskiego i Chełpy są niezaspokojone potrzeby.
Mówiąc o potrzebach, należy przypomnieć teorię hierarchii potrzeb ludzkich Maslowa, którą najlepiej przedstawić w formie piramidy. Zdaniem autora ludzkie potrzeby występują według pewnej kolejności ich zaspokojenia. Otóż na samym jej dole znajdują się potrzeby fizjologiczne (głód, pragnienie, odpoczynek, seks, ciepło, sen). Potem ważna staje się potrzeba bezpieczeństwa (ochrona, zabezpieczenie przed chorobą, utratą środków, pewność jutra). Kiedy dwie poprzednie są zaspokojone, rodzą się potrzeby społeczne (tworzenia związków miłości, przyjaźni, potrzeba akceptacji przez innych, przynależności do grupy). W przypadku spełnienia w poprzednich dziedzinach pojawia się potrzeba uznania (sukcesu, szacunku, prestiżu, znaczenia). Dopiero na samym szczycie piramidy mamy potrzebę samorealizacji (rozwoju swych zdolności, zainteresowań, rozwoju duchowego).
Przenieśmy tę piramidę potrzeb na miejsce pracy zawodowej. Otóż wynika z niej, że dopiero kiedy potrzeby fizjologiczne (np. ciepło w miejscu pracy, odpowiednie oświetlenie, możliwość korzystania z toalety, czas na wypoczynek) oraz potrzeba bezpieczeństwa (pensja i praca dające poczucie stabilności) są zaspokojone, wtedy u pracowników (niebędących właścicielami przedsiębiorstwa) mogą pojawić się potrzeby wyższego rzędu, takie jak wykonywanie zadań dodatkowych, dbałość o dobro firmy.
Pracownicy niepewni swej pozycji – np. w przypadku zagrożenia zwolnieniami – mogą zacząć w niezdrowy sposób ze sobą rywalizować.
Wbrew teorii hierarchii potrzeb, okazuje się, że wartości wyższego rzędu mogą być dla człowieka ważniejsze, niż te podstawowe. Psycholodzy Chełpa i Witkowski zauważyli, że ludzie przede wszystkim chcą być wolni, szanowani, potrzebują mieć poczucie godności i prawo do samostanowienia.
Niezwykle ważna okazuje się potrzeba możliwości swobodnego działania, wybierania różnych opcji. Stanowi bazę do tego, by człowiek mógł realizować inne swoje potrzeby.
Wracając do naszego tematu, jeśli pracownik traktowany jest na zasadzie „Masz płacone, to rób, co do ciebie należy”, bez dawania mu prawa do wyboru zadań, które chciałby realizować, realizacji projektów, w których sam chciałby chętnie uczestniczyć, to będzie czuł, że narzuca mu się wszelkie obowiązki, a nie że podejmuje się ich z własnego wyboru. To rodzi frustrację. A, jak wiemy, osoba sfrustrowana może nieświadomie rozładowywać swe emocje na współpracownikach.
„Wszelkie próby zmuszenia nas do rozwiązań nie zaproponowanych przez nas, czy to ze strony naszego oponenta, czy też proponowane przez arbitra, będą budziły natychmiast opór, nawet jeśli będą rozsądne. Do tego dochodzi jeszcze potrzeba wyjścia z twarzą, niechęć przyznawania się do błędów. To wszystko może spowodować zachowanie, które obserwatorzy określą natychmiast jako „głupi upór” (Chełpa, Witkowski, 1995, s. 72)1. Opór wydaje się głupi tylko postronnym obserwatorom – pod nim bowiem skrywa się niezwykle istotna dla tej osoby potrzeba lub wartość, dla której ta osoba byłaby skłonna zrezygnować nawet z potrzeb niższego rzędu (według hierarchii Maslowa), np. z premii czy nawet z samej pracy.
Ludzie ryzykują życie w obronie prawa do samostanowienia i swobody wyboru, o czym świadczą zanotowane w historycznych księgach opisy rewolucji, wojen, jak choćby wojna po odebraniu w 1989r. autonomii Kosowa przez Slobodana Miloszevicia.
Często strony nie zdają sobie sprawy z tego, o jakie wartości toczą walkę. Uświadomienie im tego może stać się początkiem drogi do porozumienia.
Wobec powyższego może do niezaspokojonych potrzeb jako przyczyny konfliktów między ludźmi warto dodać różnice w wyznawanych wartościach.
„Jednym z najpotężniejszych sposobów tworzenia wspólnej siły z ludźmi
jest pokazanie im, że ich potrzeby są dla nas tak samo ważne jak nasze”.
/Marshall B. Rosemberg/
Również autorytet w dziedzinie komunikacji bez przemocy Marshall B. Rosenberg uczył takiego wyrażania własnych potrzeb, aby nie godzić w potrzeby innych, zwłaszcza te oparte na wartościach, które jednostka wyznaje. W tym modelu postępowania wartości rozmówcy są szanowane, choć jednocześnie pokazywany jest mu inny punkt widzenia – jego oponenta.
W swej książce „To, co powiesz, może zmienić świat – o języku pokoju w świecie konfliktów” zachęca do tego, abyśmy, zanim sformułujemy zdanie, które wypowiemy swemu oponentowi, zastanowili się, dlaczego w związku z zachowaniem tej osoby czujemy lęk, złość, frustrację. Warto zadać sobie pytanie: „Jaka, poprzez to zachowanie mego oponenta lub jego brak, moja potrzeba nie została zaspokojona?”.
Podaje przykład kobiety, która, będąc już spóźniona na jego warsztaty, zaczęła krzyczeć na swoje dzieci. Na warsztatach przyznała się do tego, mając w związku z tym ogromne poczucie winy. Rosenberg zapytał ją:
– Jaką potrzebę starałaś się zaspokoić przez swoje zachowanie?
– Nie ma na to żadnego usprawiedliwienia.
– Ależ owszem, istnieje dobry powód twojego zachowania. (…)
– Hmm, chciałam okazać szacunek tobie i reszcie grupy, przychodząc na zajęcia punktualnie (Rosenberg, 2016, s. 82).
Zauważmy, że pod przemocowym zachowaniem kobiety skrywała się szlachetna pobudka. Może więc warto więc spojrzeć na uznane powszechnie za dobre i za złe postępowanie w sposób szerszy, bardziej relatywistyczny.
Mówiąc o potrzebach, nie sposób pominąć jeszcze innej bardzo ważnej kwestii: „Uczucia mogą być wykorzystane w destrukcyjny sposób, jeśli wmawiamy innym ludziom, że ich zachowanie jest przyczyną naszych uczuć. Przyczyną naszych uczuć nie jest zachowanie innych ludzi, tylko nasze potrzeby. Zanotowane przez ciebie spostrzeżenie o tym, co dana osoba zrobiła, stanowi bodziec dla twoich uczuć, a nie ich przyczynę” (Rosenberg, 2016, s. 47). Z kolei dwie strony dalej Rosenberg zachęca do uświadomienia sobie własnych potrzeb jako podstawę do rozwiązywania konfliktów. Kiedy bowiem stajemy się świadomi motywów własnego, nieraz impulsywnego, zachowania, wtedy z większą łatwością przyjdzie nam rozwiązać konflikt powstały z innymi.
W jaki sposób wiedzę tę odnieść do konfliktów w pracy? Kiedy czujesz, że atmosfera w twoim miejscu pracy robi się tak „gęsta”, że trudno oddychać, zapytaj wszystkich wokół siebie o ich potrzeby. Zwróć uwagę, czy ktokolwiek wcześniej o to innych pytał (z góry zakładamy, że wiemy, jak czują się inni i czego potrzebują). Kiedy pozwolisz osobie nazwać słowami najważniejsze dla niej wartości – czyli też je poznasz – po czym wyrazisz własne, wtedy będziecie mogli wspólnie zastanowić się nad tym, czy i jak można by te potrzeby spełnić w odniesieniu do życia osobistego i pracy.
W miejscu tym nasuwa się pytanie: Dlaczego ludzie nie ujawniają własnych potrzeb, nie mówią też o wielu swoich problemach? Przyczyn tego zapewne jest wiele i znajdują się one również po stronie słuchającego: Czy istnieje taki słuchacz? Czy miałby on wobec osoby odkrywającej się czyste intencje – nie chciał wykorzystać tego z czasem przeciwko niej? Czy miejsce pracy jest do tego odpowiednie?
Zależne jest to również od wyznawanego w głębi siebie systemu wartości. Przykładowo, osoba, mająca problemy w swoim związku może mieć poczucie, że jeśli opowie koleżankom z pracy o problemach z mężem, to niejako sprzeniewierzy się zasadzie wzajemnego zaufania, której, choć niepisana, oboje przestrzegali rozmawiając o swoich problemach tylko ze sobą.
Ponadto ty również zasługujesz na to, aby inni liczyli się z twoimi potrzebami, toteż warto, abyś je także ze spokojem nazywał. Czyniąc tak, przy okazji uczysz swoich współpracowników wychodzenia poza ich strefę komfortu – zależnie od stopnia otwartości, przekonań, temperamentu, od wyznawanego przez nich systemu wartości – i na bieżąco mówić o potrzebach. Tym samym niwelujesz ryzyko kumulowania się złych nastrojów i wybuchania ich w najmniej spodziewanym momencie.
Mówiąc o potrzebie zachowania twarzy, szacunku i godności, należy wymienić kolejną przyczynę konfliktów, a jest nią samoocena.
Każdy człowiek potrzebuje nie tylko informacji zwrotnych – tzw. feedbacku – ale również sądów wartościujących jego działania. Pragnie podtrzymywać swoje dobre mniemanie o sobie oraz otrzymywać tego potwierdzenie od innych. Jeśli tego nie dostaje – czyli jeśli, według piramidy Maslowa, nie jest realizowana jest potrzeba otrzymywania akceptacji i szacunku – jego wewnętrzny dobrostan na tym cierpi, a to z kolei może znajdować odzwierciedlenie w jego emocjach i trudnych reakcjach wobec najbliżej przy nim znajdujących się osób.
Do zniesienia dla wielu bywa sytuacja, kiedy starania, pomysły i praca nie są doceniane. Tym gorzej, jeśli zamiast pracownik, mimo swoich starań i osiągnieć, otrzymuje negatywne informacje zwrotne o swojej pracy; nie ważne, czy spowodowane złym humorem menadżera, czy jego rzeczywistym przekonaniem na temat pracy tej osoby.
Według psychologów Witkowskiego i Chełpy przeprowadzono tysiące eksperymentów udowadniających, jak pomysłowy potrafi być człowiek w swoim dążeniu do podtrzymania i obrony dobrego wizerunku swej osoby. W tym celu potrafi fałszować napływające o nim niechlubne opinie, wskazywać inną osobę jako sprawcę własnych błędów. Woli nawet wybrać własną materialną i zawodową porażkę, aby nie uzyskać rzetelnych informacji o swoich deficytach. Warto o tym pamiętać, zanim się kogoś lub jego działania skrytykuje.
Często zdarza się sytuacja, kiedy to przełożony ma duże zapotrzebowanie na komplementy ze strony pracowników. Wtedy takim kadzącym mu łatwo wkraść się w jego łaski. W zamian dostają korzyści na ogół większe niż im się naprawdę należą. Mamy tutaj niemalże „wymianę handlową”: w zamian za spełnienie potrzeby wysokiej samooceny i wspaniałego wizerunku o sobie pochlebca dostaje wyższą pensję, lepsze stanowisko. To oczywiście nie będzie się podobało uczciwej części grupy pracowników – zwłaszcza tym, którzy niczym Sokrates woleliby oddać swoje życie w zamian za autentyczność i prawdę, niż zniżyć się do takiej roli.
O tym, jak należy wystrzegać się pochlebców, pisał już Niccolo Machiavelli:
(…) Albowiem nie ma innego sposobu,
by ustrzec się pochlebstwa,
jak tylko ten, by ludzie zrozumieli,
że mówiąc ci prawdę, nie obrażają cię,
lecz jeśli każdy będzie ci mógł mówić prawdę,
stracisz szacunek.
Dlatego też rozumny książę
powinien trzymać się trzeciego sposobu:
wybrać w państwie mądrych ludzi
i jedynie tym dać swobodę
mówienia sobie prawdy,
i to tylko w tych rzeczach,
o które zapyta ich,
a nie w innych.
Machiavelli (1469 – 1527)
Innym sposobem na podniesienie poczucia własnej wartości jest nie czekanie, aż inni dadzą nam „głaski” spontanicznie w jakichś niezamierzonych przez nas okolicznościach, ale pozytywne przedstawianie własnej osoby od razu, czyli w zdrowszej wersji autoprezentacja, w przesadzonej samochwalstwo. Jeśli wśród współpracowników jeden z nich nagminnie opowiada o swoich niezwykłych osiągnięciach, przygodach i podbojach, albo przechwala się posiadaną wiedzą czy umiejętnościami w jakiejś dziedzinie, to najprawdopodobniej nieświadomie zaspokaja swoją potrzebę podniesienia samooceny. Jego naczelną wartością jest on sam, choć z powodu braku empatii i zdolności interpersonalnych odnosi skutek przeciwny do zamierzonego – w postaci niechęci wobec niego słuchaczy.
Zarówno konformizm (brak własnego zdania i dopasowywanie się do innych), jak też samochwalstwo są w naszej kulturze oceniane szczególnie negatywnie.
Przeciwieństwem chwalipięty będzie osoba, która siebie na każdym kroku krytykuje, co na dłuższą metę – zwłaszcza kiedy z taką osobą pracujemy po osiem godzin przez pięć dni w tygodniu – staje się uciążliwe. Wtedy wystarczy iskra w postaci innej sytuacji stresogennej lub dającej poczucie dyskomfortu, a następuje eskalacja emocji u pozostałych członków grupy.
Jako ostatnie źródło konfliktu Witkowski i Chełpa wymieniają osobowość.
Osobowość to cechy psychologiczne, które przyczyniają się do (względnie) trwałych i wyróżniających daną jednostkę wzorców odczuwania, myślenia i zachowania (Pervin i Cervone, 2011, s. 10).
Rodzajów osobowości zanotowano wiele, omówimy więc tylko te, które mogą okazać się istotne w kwestii rozwiązywania konfliktów, zwłaszcza tych w miejscu pracy.
Sposób wchodzenia w interakcje z ludźmi, a co za tym idzie również sposób zachowania w sytuacjach konfliktowych w dużej mierze zależy od tego, czy dana osoba przejawia bardziej skłonności do pryncypializmu, czy też jest bardziej konformistą lub osobą ugodową, nieznoszącą konfliktów. Pryncypialista (formalista) to człowiek w dużej mierze zależny od własnych zasad i przyjmowanych wartości. Trudno go nakłonić do ustępstw. Przeciwieństwem tego typu będzie człowiek kompromisowy, koncyliacyjny, tolerancyjny (ich krańcem będzie postawa permisywna).
O ile pryncypialista będzie w sytuacji konfliktowej uparty, to osoba o podejściu koncyliacyjnym przejawi skłonność do tego, by spojrzeć na sprawy również z punktu widzenia drugiej osoby i ewentualnie znaleźć punkty wspólnych pomiędzy dwiema stronami.
Cechy takie, jak: empatia, poszanowanie poglądów i wierzeń drugiego, umiejętność rozumienia motywów czyjegoś postępowania, poczucie sprawiedliwości, zdolność przebaczania, jak też umiejętność ogarniania percepcją całej sytuacji i odpowiedniego nazywania potrzeb, wartości określonych przez innych charakteryzują dobrych mediatorów. Przydadzą się więc również podczas rozwiązywania konfliktów w miejscu pracy.
Psycholog z Columbia University, Richard Christie, zauważył, że ludzie w sytuacjach społecznych wykazują różny poziom umiejętności manipulacji innymi. Cechę tę nazwał makiawelizmem od nazwiska autora „Księcia”, Niccolo Machiavellego.
W badaniu psychologicznym, w którym udział brały trzy osoby, jako wynagrodzenie za udział w badaniach otrzymywały 100$ do podziału. Zamiast sprawiedliwych podziałów jedna z osób proponowała „wystawienie do wiatru” osoby trzeciej. Prawie zawsze zwyciężał makiawelista – osobnik o najwyższych umiejętnościach manipulacji innymi (Chełpa, Witkowski, 1995, s. 91)1.
Makiawelista uważa, że uzasadnione kłamstwo jest rzeczą słuszną, a większość ludzi i tak nie wie, co dla nich najlepsze.
Oczywiście wszyscy mamy w sobie jakąś część makiawelisty, choć osoby, dla których takie wartości, jak prawość, uczciwość, sprawiedliwość, dobroć sięgają po nią niezwykle rzadko.
Wymienić też warto osobowość autorytarną, która charakteryzująca się respektem dla władzy, a nawet podporządkowaniem się jej oraz metod ewentualnego zarządzania grupą. Osoba taka, jeśli znajdzie się na stanowisku kierowniczym, może poświęcać swoich pracowników, byle tylko jego przełożony był zadowolony, a dobro firmy realizowane.
Istnieją także osobowości komplementarne, których reprezentanci w interesujący sposób siebie znajdują i doskonale się uzupełniają; choć z pominięciem ceny, jaką czasem przychodzi im za to płacić – usztywnienia w swej roli, braku szerszego spojrzenia na innych ludzi, sprawy itp. Przykładem może być osoba o cechach przywódcy oraz oddany mu pracownik; albo lider i wykonawca (lider lubi prowadzić, a wykonawca chętnie spełni przydzielone mu zadanie, jeśli nie musi zarządzać grupą i wykazywać się zdolnościami organizacyjnymi).
Kilku psychologów wypracowało również zestaw pięciu cech, które do dziś pozostają najlepiej potwierdzoną naukowo i akceptowaną wersją dotyczącą ludzkiej osobowości. Angielskie nazwy tych cech tworzą akronim OCEAN. Należą do nich:
1. ekstrawersja – odnosi się do jakości i ilości interakcji społecznych, poziomu aktywności, energii, a także zdolności do doświadczania pozytywnych emocji; wysoka oznacza towarzyskość, otwartość, asertywność, aktywność, gadatliwość, potrzebę znajdowania się w centrum uwagi, poszukiwanie doznań; niska (introwersja) wiąże się z małą potrzebą kontaktów towarzyskich (ale nie wrogością), brakiem optymizmu (co nie oznacza pesymizmu i braku poczucia szczęścia), preferencję do przebywania w samotności (co nie oznacza lęków społecznych),
2. ugodowość – wysoki poziom tej cechy przybiera postać sympatyczności, szczerości, ustępliwości, ufności, altruizmu, choć też konformizmu (naśladownictwa i podporządkowywania się), zaś niską ugodowość charakteryzuje sceptycyzm, nieufność, podejrzliwość, egoizm, oschłość emocjonalna, skąpstwo, pamiętliwość.
3. sumienność – oddaje stopień zorganizowania, wytrwałości i motywacji jednostki w działaniach zorientowanych na cel; może mieć w osobowości swoje nasilenie, co przejawia się w sile woli, motywacji, wytrwałości, a przy tym większych osiągnięciach; w przypadku niskich wskaźników tej cechy trafiamy zwykle na człowieka z hedonistycznym nastawieniem do życia, spontanicznością w podejmowaniu decyzji, brakiem planów na przyszłość,
4. neurotyczność/stabilność emocjonalna – wysoka neurotyczność czyni osobę bardziej skłonną do przeżywania negatywnych emocji (strachu, gniewu, poczucia winy) oraz podatność na stres; osoba taka bywa lękliwa lub/i nerwowa, łatwo się poddaje i załamuje; może mieć tendencje do depresji; niska neurotyczność wiąże się z równowagą emocjonalną, a co za tym idzie łagodną reakcją na stres, spokojem, rozluźnienie, obecnością pozytywnych uczuć,
5. otwartość na doświadczenia – oznacza pozytywne wartościowanie doświadczeń życiowych, tolerancję na nowości i ciekawość poznawczą; duża otwartość wyraża się w ciekawości, kreatywności, nonkonformizmie i niezależności; mała otwartość łączy się z takimi cechami, jak: konformizm, konserwatyzm.
Według badaczy tematu w sferze zawodowej duża ugodowość wiąże się z efektywnością zawodową u pracowników wysoko wykwalifikowanych oraz wśród osób uprawiających wolne zawody. Jakkolwiek skrajnie ugodowi menadżerowie charakteryzowali się niższą efektywnością działania.
Jak nietrudno się domyślić, w pracy milej widziane będą osoby o wysokim stopniu sumienności oraz otwarte na nowe doświadczenia, czyli chętne do uczenia się czegoś innego.
Według Chełpy i Witkowskiego jeśli osoby w parze lub grupie chcą sprawnie funkcjonować, powinni raczej dobrać się według zgodności charakterów, a nie ich przeciwieństwa. Przeciwieństwa, zwłaszcza brak zrozumienia wobec inności, mogą generować konflikty. Trudno będzie imprezowemu i głośnemu ekstrawertykowi zrozumieć wyciszonego i refleksyjnego introwertyka, jak i vice versa. Niemniej to właśnie różnice w osobowościach, w posiadanej wiedzy, jak i umiejętnościach okazują się niebywale pomocne podczas realizacji złożonych, wymagających różnego podejścia i punktów widzenia projektów.
Innym powodem konfliktów pomiędzy ludźmi są sprzeczne wyobrażenia i przekonania o świecie oraz odmienne wyznawane wartości.
Psycholog Janusz Reykowski w swej pracy „Różnice mentalności jako źródła ideologicznych konfliktów” pisze: „…wierzenia i praktyki, które są sprzeczne z tym, co uważamy za prawdziwe i słuszne, wzbudzają niechęć, a nawet wrogość, albo chęć „nawrócenia” myślących inaczej”1. Najwięcej sporów występuje na tle religijnym i politycznym.
Konflikty światopoglądowe są naszym udziałem, nawet jeśli nie jesteśmy świadomi wyznawanych przez siebie ideologii lub nie potrafimy ich nazwać. Do przyczyn konfliktów zaproponowanych przez Chełpę i Witkowskiego ośmielimy się zatem dopisać poglądy.
Zgodnie z tym podziałem jedne osoby będą stać po stronie empiryzmu, który zakłada, że „Nic nie znajduje się w umyśle, czego by uprzednio nie było w zmysłach”. Empiryzm uznaje doświadczenie zmysłowe za najważniejsze i jedyne źródło poznania rzeczywistości.
Inną grupę ludzi stanowią racjonaliści. Uważają oni, że rozum jest podstawową, najwyższą zasadą poznania1 i przynajmniej niektóre treści poznawcze nie pochodzą z doświadczenia zmysłowego, ale są wrodzonym zasobem rozumu2.
Z kolei irracjonalizm wychodzi z założenia, że poznanie zmysłowe, jak też rozumowe jest niewystarczające. Pojęcie irracjonalny nie oznacza nieistniejący, ale niedający się ująć za pomocą racjonalnego myślenia. Najczęściej występuje w wersji intuicjonizmu lub mistycyzmu.
Osoby stojące na stanowisku racjonalizmu, prawdopodobnie często w swoich wypowiedziach sięgają po zwroty: „To jest logiczne”, „Muszę to sprawdzić”, „Rozum podpowiada mi się…”, „Pomyśl, zanim coś zrobisz”.
Skrajni racjonaliści i empirycy nie będą rozumieć osób mających doświadczenia mistyczne lub opowiadających o tym, jak „w ich życiu stał się cud”, „coś się wydarzyło nie przypadkiem”, „doznali objawienia”, „podpowiedziała to intuicja” czy też „spłynęła na nich muza”.
Osoba stojąca twardo na stanowisku materializmu będzie w opozycji do idealizmu i spirytualizmu. A osoba wyznająca relatywizm nie godzi się z osobami mającymi tendencje do absolutyzmu i dogmatyzmu.
Jeśli za przedmiot analizy weźmiemy poglądy polityczne, to prawdopodobieństwo konfliktu również wzrośnie pomiędzy konserwatystą i liberałem. Jeśli w danej grupie zostaną one wyrażone, mogą nawet stać się zarzewiem sporów poważnych i trudnych do rozwiązania.
Czy konflikty ideologiczne są nierozwiązywalne? Zależy to od wielu czynników: od stopnia tolerancji wobec odmienności poglądów, od woli rozwiązania konfliktu lub niedoprowadzania do jego zaognienia. Zwłaszcza, jeśli omawiane kwestie nie są związane z przedmiotem działań ani celami danej grupy, na przykład z wykonywanymi w pracy obowiązkami. Zasadniczą rolę odgrywa w takim przypadku lider lub osoba koordynująca pracę w grupie. Możemy jednak skorzystać również z pomocy zaprzyjaźnionego mediatora czy facylitatora (osoby neutralnej, nieposiadającej uprawnień do podejmowania decyzji odnośnie merytoryki spotkania, potrafiącej spojrzeć obiektywnie na zjawiska dziejące się w grupie).
Podsumowanie
Kiedy poznaliśmy przyczyny konfliktów w swoim miejscu pracy, można będzie uwzględnić indywidualne podejście do każdego kolegi i koleżanki po fachu – zależne od ich cech osobowościowych, potrzeb, cenionych przez nich wartości. Pozwoli to zaproponować liderom lub kierownictwu rozdzielenie zadań zgodnie z autentycznymi, nie domniemanymi, zasobami każdego z nich.
Jawny konflikt w zespole jest lepszy niż duszenie w sobie frustracji, złości czy urazy, które z czasem i tak przerodzą się w burzę z piorunami, wywołają czyjąś chorobę lub nagłą decyzję odejścia z pracy w poczuciu krzywdy, bólu, wykorzystania, niedocenienia.
Kiedy każdy na bieżąco, nawet w atmosferze silnych emocji, wyraża własny punkt widzenia, swoje najgłębsze potrzeby i wartości, wówczas atmosfera się oczyszcza i można podjąć nowe decyzje, uwzględniające wyrażone bolączki, oczekiwania, dążenia, ideały.
Słownik pojęć
Bibliografia:
1. Marshall B. Rosenberg, To, co powiesz, może zmienić świat. O języku pokoju w świecie konfliktów, Wydawnictwo Czarna Owca, Warszawa 2016
2. Marshall B. Rosenberg, Porozumienie bez przemocy, Wydawnictwo Czarna Owca, Warszawa 2017
3. Thomas Gordon, Wychowanie bez porażek w szkole, Warszawa, Instytut Wydawniczy PAX, 1998
4. Natalia Majchrzak, Andrzej Zduniak, Komunikowanie się w społeczeństwie wiedzy XXI wieku, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bezpieczeństwa, Poznań 2011
5. Definicja kultury podana za: H. Steinmann, G. Schreyogg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Wydawnictwo Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1992
6. M. F. R. Kets de Vries, D. Miller, Personality, culture and organization, „Academy of Management Reviev”, 11, 1986
7. M. Kofta, Wolność wyboru. [w:] X. Gliszczyńska (red.), Człowiek jako podmiot życia społecznego, Ossolineum, Wrocław 1983
8. B. Zawadzki, J. Strelau, P. Szczepaniak, M. Śliwińska: Inwentarz osobowości NEO-FFI Costy i McCrae. Warszawa: Pracownia Testów Psychologicznych Polskiego Towarzystwa Psychologicznego, 1997
9. Edward Nieznański, Podstawy filozofii, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa, 2013
10. Adam Aduszkiewicz, Słownik filozofii, Świat Książki, Warszawa 2009
11. Barbara Markiewicz, Filozofia dla szkoły średniej – wybór tekstów, Wydawnictwo Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 1987
12. Władysław Tatarkiewicz, Historia filozofii tom I – filozofia starożytna i średniowieczna, Wydawnictwo Naukowe PWN SA, Warszawa 2014
13. Mieczysław Łojek, Teksty filozoficzne dla uczniów szkół średnich, Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 1987
14. Umberto Eco, Nieobecna struktura, Wydawnictwo KR, Warszawa 2003
Źródła internetowe:
15. Richard H. Popkin, Avrum Stroll, Filozofia, Wydawnictwo Zysk i S-ka, 1994
16. Chełpa S., Witkowski T., Psychologia konfliktów, Oficyna Wydawnicza UNUS, 1995
17. Konflikt w zespole – jakie są jego źródła?
18. https://livekid.com/pl/12-blokad-komunikacyjnych/
19. Jak się zachować za granicą. Poznaj zwyczaje różnych krajów!
20. https://pl.wikipedia.org/wiki/Introwersja_i_ekstrawersja
21. Janusz Reykowski, Różnice mentalności jako źródła ideologicznych konfliktów, Nauka 3/2013, s. 17 – 43
22. https://encyklopedia.pwn.pl/haslo/materializm;3938572.html
23. https://dobryslownik.pl/slowo/absolutyzm/67/
